3 maneras de influir en los jefes de contratación difíciles

Los reclutadores no suelen jugar a la ofensiva dentro de su organización. Pero para tener una relación más eficaz con los responsables de contratación, deberían hacerlo, afirma Kris Dunn, CHRO de Kinetix, una empresa de externalización de procesos de contratación de Atlanta.

Los reclutadores que tienen problemas con los directores de recursos humanos no influyen lo suficiente en ellos». Para lidiar con los gerentes de contratación difíciles, los mejores reclutadores son más proactivos y asertivos en su enfoque», dijo Dunn a los asistentes ayer en la Conferencia y Exposición de Gestión del Talento 2017 de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos.

Ganar influencia con los responsables de contratación:

Comparta opiniones informadas sobre el mercado laboral relevante.
Prepárese con métricas que respalden sus afirmaciones.
Responsabilice a los jefes de contratación de su papel en el proceso de adquisición y gestión del talento.

Golpear primero

Dunn afirma que los reclutadores deben comprender el poder de dar el primer paso. «Es la primera lección de negociación», afirma. Los reclutadores (incluidos muchos de los presentes en la sala, a mano alzada) a menudo se sienten víctimas de las expectativas poco razonables de los responsables de contratación, desde la rapidez con la que se espera que se cubran las solicitudes hasta la petición de candidatos de alto nivel por una remuneración inferior a la de alto nivel.

«Los reclutadores medios esperan a que llegue el pedido», afirma Dunn. «Los reclutadores inteligentes tienen opiniones sobre el mercado y tienden a enmarcar primero la conversación con los directores de contratación. Dé el primer golpe presentando sus ideas sobre lo que costará traer a un candidato de calidad en su mercado, y el tiempo para cubrir esa vacante específica.«

Según él, los reclutadores deben explicar al responsable de contratación cuál es el «punto óptimo» de remuneración para ese puesto con las credenciales y la experiencia que busca el empleador. «Antes de escuchar lo que quieren pagar, comience con su investigación de mercado. En el caso de los jefes de contratación que tienden a moverse con lentitud a la hora de programar y entrevistar y tomar una decisión final, háblales del tiempo que se tarda en cubrir ese puesto y cuánto cuesta superarlo.»

Aporte datos

Los responsables de contratación no respetarán a los reclutadores a menos que puedan respaldar sus opiniones con datos, afirma Dunn. Y las métricas estándar, como el tiempo necesario para cubrir un puesto, el coste por contratación y la rotación, ya no sirven por sí solas: el coste por contratación no es una prioridad para los directores de recursos humanos, que sólo quieren cubrir el puesto.

Los análisis de las herramientas de gestión de las relaciones con los candidatos han establecido nuevas expectativas con las que se juzga a los reclutadores.

«La conclusión es que es muy difícil controlar una conversación con un jefe de contratación difícil a menos que tengas datos», dijo Dunn. «Pero los reclutadores tienen la oportunidad de influir en los gerentes de contratación al averiguar los datos del embudo de contratación».

Las métricas de requisición abierta miden las etapas de conversión del embudo de reclutamiento y contratación.

«Una gran manera de manejar las expectativas de los gerentes de contratación es mostrarles que sabes cómo es el embudo, y les muestra que eres proactivo», dijo. «Si ves que el embudo tiene muchos prospectos entrando pero no muchos cayendo a la etapa de entrevista, puedes mostrar que tienes malos candidatos, por ejemplo».

Otra medida importante es lo que Dunn denomina la media de bateo del responsable de contratación. «La rotación es difícil de aprovechar y comunicar, pero si mides a un gerente de contratación por las contrataciones que realiza ese gerente y cuántos quedan después de un año, amplías la responsabilidad más allá del equipo de adquisición de talento.»

Póngalos en antecedentes

¿Qué pasa con esos directores de contratación escurridizos? Los que están demasiado ocupados y son difíciles de localizar, proponen cambios en la solicitud a mitad del proceso, ponen excusas para retrasar la selección y nunca ofrecen comentarios sobre los currículos o los rechazos durante el proceso. ¿Cómo frenarlos?

Dunn recomienda una técnica de previsión y probabilidad para acorralarlos durante el proceso y acercar a los responsables de contratación al objetivo de realizar una contratación.

Por ejemplo, un director de contrataciones decide que sería una buena idea contratar al candidato A lejos de un sólido trabajo a tiempo completo con un puesto de contratista temporal. En lugar de decir tímidamente: «Vale, haré la oferta y me llevaré las balas», pregunte al responsable de contratación la probabilidad de que acepte la oferta», explica Dunn. «Y luego comparte tu propia probabilidad informada, respaldada con experiencia y datos».

Esa asertividad puede influir en su decisión. Pero si siguen queriendo hacer la oferta probablemente condenada al fracaso, otra opción es compartir las dos probabilidades con otras partes interesadas de la organización, incluido su jefe.

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