Las funciones de reclutamiento de alto rendimiento evalúan su proceso de contratación y alinean las expectativas entre candidatos, reclutadores y gerentes de contratación, dicen los expertos de la industria.
La Encuesta Global de Asesoramiento de Talento 2017 de Allegis Group, realizada a casi 12.000 empleadores y candidatos, reveló que solo el 30% de los gerentes de contratación y el 22% de los reclutadores están satisfechos con sus procesos de contratación.
La encuesta sondeó las percepciones de los reclutadores, gerentes de contratación y candidatos a lo largo de todo el proceso de adquisición de talento, revelando fallas que conducen a la insatisfacción:
El 73% de las empresas afirman que sus procesos de selección no aprovechan la tecnología adecuadamente.
El 33% de los empleadores cree que los procesos de contratación de sus organizaciones no les permiten ser competitivos a la hora de atraer a los mejores talentos.Por parte de los demandantes de empleo, el 59% está insatisfecho con el proceso de contratación típico, siendo la falta de comunicación durante el proceso y el hecho de que los reclutadores no entiendan el papel a desempeñar las mayores desconexiones.
«Cuando no hay conversación, no existe un foro en el que fomentar y planificar mejoras. Los responsables de contratación y los reclutadores deben dar el paso valiente de debatir regularmente los procesos de contratación entre todos los grupos de interés», afirma Andy Hilger, Presidente de Allegis Group.
Hora de hablar
La alineación entre los profesionales que encuentran el talento y los que trabajan con ellos es fundamental para lograr una contratación más rápida y adecuada y unos empleados más satisfechos.
«Para crear el entorno de contratación más óptimo, es esencial que el responsable de contratación y el reclutador hablen sobre las solicitudes de empleo abiertas, lo que funciona y lo que no, los retos a los que se enfrenta el reclutador, las expectativas del responsable de contratación y muchas otras cosas que básicamente facilitarán el trabajo de ambos», afirma Will Staney, director general y fundador de Proactive Talent Strategies, una empresa de consultoría con sede en Austin (Texas) centrada en la estrategia de adquisición de talento, la marca del empleador y la formación de reclutadores. «Los SLA [acuerdos de nivel de servicio] para todos los grupos de interés deben ser discutidos y acordados para que todas las partes puedan ser responsables de su parte del proceso y la estrategia de contratación.»
En ocasiones, estas conversaciones supondrán un reto, afirma Hilger. «Pero no hay mejor manera de lograr una mejora continua que establecer un foro … y [un] enfoque basado en datos para la adquisición de talento.»
Según los resultados de la encuesta de Allegis, las organizaciones de contratación de alto rendimiento comparten varios elementos distintivos, entre los que se incluyen:
Un proceso de contratación formalizado. Es tres veces más probable que tengan un proceso de contratación formalizado y documentado con líneas claras de responsabilidad.
Un proceso de contratación alineado con la empresa y los grupos de interés. Tienen cuatro veces más probabilidades de decir que su proceso de contratación equilibra con éxito las necesidades de los directores de contratación, los reclutadores y los candidatos.
Un proceso de contratación que se evalúa de forma rutinaria. "Dedican un 63% más de tiempo a evaluar la eficiencia y eficacia del proceso de contratación", afirma Hilger.La mayoría de las organizaciones fallan específicamente en este último punto, añadió. La mayoría de los empleadores informaron de que las conversaciones entre los responsables de contratación y los reclutadores sobre la eficiencia o la eficacia del proceso de contratación se producen a veces (54 por ciento) o nunca (26 por ciento).
Impulsar la mejora de los procesos
Dado que los candidatos no están en posición de actuar como agentes de cambio en el proceso de contratación, los responsables de contratación y los reclutadores son las partes interesadas fundamentales que deben garantizar la alineación entre los tres grupos.
Lo primero que hay que averiguar es qué métricas son importantes desde la perspectiva de cada parte interesada.
«Los reclutadores tienden a preocuparse por las métricas que afectan a los candidatos antes de que acepten un puesto», explicó Staney. «Estas métricas podrían incluir el tiempo de contratación, las tasas de conversión y la fuente de contratación. Los gerentes de contratación tienden a centrarse en las métricas posteriores a la contratación, como las tasas de retención, la calidad de la contratación, la experiencia del candidato y las métricas de diversidad.»
Todas estas métricas son valiosas para ambas partes, afirma. «Por ejemplo, el reclutador puede saber mucho sobre [los candidatos] por el tiempo que permanecen y su rendimiento laboral en la empresa». Si el reclutador se sumerge un poco más en los datos, es capaz de «descubrir correlaciones entre empleados estelares y puede utilizar esa inteligencia para contratar más rápida y eficazmente en el futuro.»
Según Hilger, una vez que se han establecido las métricas para realizar un seguimiento del éxito de cada parte interesada en la contratación, pueden tener lugar conversaciones objetivas de mejora.
Añadió que en las reuniones no debe echarse la culpa a nadie, sino centrarse en evaluar lo que funciona y lo que no.
«Estas conversaciones son muy importantes para ambas partes», dijo Staney. «Es esencial acudir a cada una de estas reuniones y hablar abiertamente de los retos, las preguntas sobre el lenguaje utilizado en la descripción de un puesto de trabajo o los comentarios sobre los candidatos. Cuando dirigía equipos de AT, realizábamos encuestas periódicas a los directores de recursos humanos para conocer su opinión sobre el equipo y la estrategia de contratación, y animábamos a los reclutadores a que asesoraran a los directores de recursos humanos proporcionándoles información y orientación. Tiene que ser una calle de doble sentido».
Algunos ejemplos de cuestiones que se deben analizar son la rapidez con la que se identifican los candidatos tras la publicación de un puesto vacante, la proporción entre entrevistas y contrataciones, y el grado de satisfacción de los candidatos.
